Формирование целей и ожидаемых результатов

Процесс · Расчёт показателей · Форма целей · Пример

Команда внедрения приходит к стейкхолдеру с подготовленным предложением. Стейкхолдер утверждает или корректирует цели, выбирает вариант на развилке, даёт поручения коллегам и принимает решения по эскалациям. Составление списка целей, сбор исходных данных и расчёты выполняют рабочие участники проекта.

Если стратегические приоритеты клиента уже сформулированы, они используются как исходный материал. Отдельный документ с целями от стейкхолдера не является предусловием Подготовки.

Цель внедрения ИИ в разработку ПО — сокращение сроков поставки и снижение трудозатрат на производство ПО при сохранении требуемого качества и удержании рисков в допустимых пределах. Границы работ определены в словаре; правила сопоставления — в мониторинге.

Типовые цели и результаты

Типовая обобщённая цель методологии может быть дополнена, уточнена или переформулирована на этапе внедрения с учётом приоритетов и условий проекта. Например, для выбранного потока можно согласовать сокращение срока поставки, снижение трудозатрат на производство ПО или оба направления. Числовые ориентиры и сроки определяются для проекта; методология не обещает универсального процента улучшения.

Сначала согласуются цели внедрения, затем подбираются типовые метрики команды или метрики предприятия. Метрики результата показывают достигнутый прогресс относительно согласованных целей внедрения. Метрики процесса и баланса нужны для управления: помогают обнаружить задержки, препятствия, ухудшение качества или рост нагрузки и затрат, чтобы выбрать действие. Группы метрик не образуют отдельных видов целей.

На PoC подтверждаются применимые кейсы и качество доказательств; на Пилоте проверяется реальная работа команды и эффект выбранного потока. Процессные ориентиры не подменяют результат. Для каждой цели внедрения выбираются применимые метрики баланса и условия достоверности: исходы, существенные дефекты, полнота данных, режим проверки и допустимые побочные последствия. Пороги и срок наблюдения фиксируются до изменения; улучшение времени при росте проблемных задач само по себе не подтверждает успех.

Порядок формирования целей

Подготовить исходное предложение. РП внедрения выбирает из типовых целей подходящие выбранной области и формулирует ожидаемые результаты PoC и Пилота. Использует известные приоритеты клиента; не запрашивает у стейкхолдера заполненный список.
Собрать основания с рабочей командой клиента. РП клиента организует участие владельца продукта и нужных экспертов. Они уточняют область, приоритеты, доступный поток и ограничения. ИИ-инженер проверяет источники показателей, сопоставимость базы и технические зависимости, помогает оценить достижимость числового ориентира с учётом текущего процесса, состава задач, готовности инструментов и ресурсов команды. РП фиксируют обоснование предложения; расчёты выполняются по единым правилам метрик.
Обсудить на установочной встрече. Рабочие участники корректируют предложение, границы измерений, критерии качества, сроки и ресурсные условия. Результат — проект целей, открытые развилки и необходимые поручения. Присутствие стейкхолдера на этом рабочем обсуждении не обязательно.
Подготовить материал на утверждение. РП внедрения вместе с РП клиента оформляет короткое предложение: цели и ожидаемые результаты, область и сроки, способы проверки, исходные данные, предлагаемые пороги и основания, ограничения и конкретное требуемое решение. Для развилки — варианты, последствия и рекомендация команды.
Получить решение стейкхолдера. Стейкхолдер утверждает или корректирует предложение; при необходимости даёт поручения коллегам, обеспечивает решение по ресурсам или снимает эскалированное препятствие. РП фиксируют решение, условия и дальнейшие действия.
Сохранить действующие цели. Краткий итог — в паспорте; показатели и границы — в перечне мониторинга; подтверждение и основания — в форме целей и результатов. Вместо повторения содержания использовать ссылки.
Уточнить по результатам PoC, если нужно. Если числовых оснований на Подготовке недостаточно, предложить утверждение направления эффекта и порядка определения порогов: что измерить, кто подготовит предложение и к какому сроку. Позднее представить уточнение на утверждение. До него порог имеет статус предложения, а результат не объявляется достигнутым.

У каждой цели есть рабочий ответственный, обеспечивающий действия и измерения; это не обязанность стейкхолдера готовить данные. Изменения утверждённой цели сохраняют историю и проходят тот же порядок рассмотрения. Пересмотр порога задним числом ради объявления успеха не допускается.

С чем обращаться к стейкхолдеру

Обращение содержит подготовленный предмет решения:

предложение утвердить цели или результаты;
развилку с вариантами, последствиями и рекомендацией;
просьбу дать конкретное поручение коллегам с ожидаемым результатом и сроком;
эскалацию: препятствие, уже предпринятые действия, влияние на внедрение и требуемое решение.

РП обеспечивает подготовку обращения и последующую фиксацию решения. Стейкхолдеру не поручают заполнять шаблоны, собирать показатели или разрабатывать план вместо рабочей команды.